бирюза в сбербанке что это такое
Сбербанк становится «бирюзовым»: как компания переходит на agile-методы
«Инфостарт» получил комментарий от «Сбербанка» о запуске масштабной программы Sbergile, которая позиционируется как самое значимое событие в истории банка.
«Agile – может быть, самая радикальная трансформация в нашей истории, за все 175 лет нашего с вами развития», – сообщил глава «Сбербанка» Герман Греф на выступлении перед сотрудниками компании, видеозапись которого была опубликована на днях.
Термин agile происходит от Agile software development («Гибкая методология разработки») – это набор подходов к разработке ПО, который строится на принципах командного взаимодействия, быстроты, отсутствия формализма в общении с заказчиком и гибкости в изменении первоначального плана действий. Рабочий процесс разбит на короткие циклы, которые длятся обычно 2-3 недели. По окончании каждого из них подводятся промежуточные итоги, команды мотивируются на дальнейшую работу в том же темпе. Главным критерием результативности является работоспособный продукт, полученный в заданные сроки.
С момента появления манифеста agile было создано множество конкретных методик – Scrum (с англ. – «схватка»), XP («экстремальное программирование»), FDD (функционально-ориентированная разработка) и т.д. Они используются в ИТ-гигантах Google и Amazon, финансовых корпорациях Bank of America и HSBC и многих других компаниях-лидерах мировой экономики. Фредерик Лалу в книге «Открывая организации будущего» назвал такие компании «бирюзовыми организациями».
В России пионером в этой сфере среди крупных компаний является «Сбербанк». Его руководитель Герман Греф, считающий книгу Лалу одной из главных в бизнесе на сегодняшний день, рассказал в упоминавшемся выше видеоролике и более ранних выступлениях, как это будет выглядеть на практике.
Прежде всего, изменится организационная структура. Основной рабочей единицей станет кросс-функциональная команда, обладающая всеми необходимыми навыками, инструментариями и полномочиями для самостоятельной разработки продукта. Отвечать за результаты нескольких таких команд будет топ-менеджер банка. Команды разместятся в новом офисном пространстве на Кутузовском проспекте, специально спроектированном под Agile. Предполагаются две волны трансформации: первая – осенью этого года, вторая – в начале следующего.
Ранее принципы agile эпизодически использовались в «Сбербанке» – например, при разработке мобильных приложений. Весной этого года известная международная консалтинговая компания McKinsey проводила обучение топ-менеджмента банка, а в июне она же выиграла тендер на осуществление полноценного перехода, который получил название Sbergile (Sberbank + agile). Стоимость составляет около 350 млн рублей.
Редакция информационно-аналитического центра «Инфостарт» обратилась за дополнительной информацией в пресс-службу «Сбербанка», и там ответили следующее: «Вопрос действительно очень интересный, но вы рановато обратились. Пока что этот процесс находится на самой ранней стадии и, к сожалению, ничего к тому, о чем говорил Герман Оскарович, мы добавить не можем. Но если вы будете периодически обращаться к нам по этому вопросу, мы обязательно будем держать вас в курсе».
А мы, в свою очередь, будем держать в курсе наших читателей, поскольку подобных agile-проектов в России еще не было. Отметим, что в целом этой тематике уделяется внимание на наших ежегодных конференциях. Так, в 2013 году состоялся отдельный круглый стол по теме «Agile для внутренней разработки».
А на конференции INFOSTART EVENT 2016 DEVELOPER, которая пройдет совсем скоро – с 27 по 29 октября – предложен доклад бизнес-тренера и консультанта Ирины Шишкиной «Управление проектами по SCRUM». Если он соберет необходимое количество голосов, то вы услышите его на мероприятии. Проголосовать за него и любые другие понравившиеся выступления можно здесь.
«Бирюзовая реальность»: Сбербанк внедряет в офисах принципы самоуправления
Теперь сотрудники — сами себе начальники
Сами себе начальники, а все вместе друг другу — помощники и партнеры. Год назад в Благовещенске перешли на новый формат офисы Сбербанка, работающие на принципах «бирюзовых» технологий. Впервые подобные методики описаны в книге Фредерика Лалу «Открывая организации будущего». Суть проста — практически полное отсутствие единоначалия при максимуме доверия между сотрудниками. Каждый специалист — это самостоятельный профессионал, который вправе принимать решения, продвигать идеи и рассчитывать на поддержку коллег. А команда — живой организм, способный эффективно реагировать на любые запросы клиента.
Работа без рутины
Приветливые улыбки, заинтересованные взгляды. Это первое, что бросается в глаза клиентам «бирюзовых офисов» Сбербанка. В сентябре исполнится ровно год с того момента, как в Благовещенске начали появляться подобные ВСП (внутренние структурные подразделения). Они создавались на базе привычных, действующих офисов Сбербанка. Сегодня в областном центре Приамурья их уже три. Внедрение эксперимента выглядело смелым шагом, ведь подобные технологии для России в новинку. В прошлом году таких отделений по всей России насчитывалось всего девять. Однако первые итоги говорят о правильности выбранного пути.
Персонал «бирюзовых» ВСП получил не просто свободу действий, а высокую мотивацию. Любому специалисту важно иметь возможность для самореализации, а еще — чувство отдачи от любимой работы. Делать свое дело вне общепринятых административных стандартов, рамок и ограничений. При этом опираться на чувство команды и здорового самоуправления.
После этого хочется сворачивать горы, а в случае со Сбербанком — давать клиенту самое лучшее. Подобрать более комфортные условия для саморазвития трудно. В конечном итоге выигрывает главный посетитель любого отделения банка — клиент. С ним работает профессионал, для которого работа перестала быть рутинной обязанностью и превратилась в удовольствие. Как выяснилось, даже труд в офисе может быть сродни коллективному творчеству.
В «бирюзовых» ВСП практически ежедневно тестируются новые формы обслуживания клиентов. Идеи каждого сотрудника рассматриваются коллегиально.
— «Бирюзовые организации» в наших офисах — это команды, которые учатся самостоятельным решениям, вплоть до подбора персонала. Они же берут ответственность за обучение новичков, растят из них эффективных сотрудников. Ребята отлично понимают, что от подобных решений зависит успех всего коллектива, — поделилась руководитель группы ВСП, независимый эксперт «бирюзовых» ВСП Марина Саяпина. — Каждый рабочий день команды начинается с «бирюзового» собрания, где решаются наболевшие вопросы. Первые собрания давались с трудом, но сейчас все ходят на них с интересом. Здесь дается возможность высказаться каждому сотруднику, люди не замалчивают проблемы. В таких условиях вовлеченность сотрудников и их клиентоориентированность только растут. Мнение каждого сотрудника ценно и будет услышано.
Один за всех и все за одного
Как отмечают в Сбербанке, «бирюзовые» команды не появляются одномоментно. Чтобы сменить парадигму мышления, необходимы время и опыт. Все сотрудники «бирюзовых офисов» в обязательном порядке прошли специальные тренинги. Учились слышать и понимать друг друга, искать золотую середину в самых спорных вопросах. После этого уже никто не хочет возвращаться в обычные структурные подразделения.
В «бирюзовых» ВСП практически ежедневно тестируются новые формы обслуживания клиентов. Идеи каждого сотрудника рассматриваются коллегиально. Многие проекты обретают жизнь вне зависимости от взглядов руководства. Да и место руководителя отдано так называемому коучу. Он скорее координатор и помощник, но не более того. Его задача подсказывать, возможно, направлять или давать рекомендации, но не диктовать — конечное решение всегда за коллективом. Касается это не только системы сервисного обслуживания, но также кадровых вопросов и даже сугубо хозяйственных.
Немаловажный момент — взаимозаменяемость. Все люди, все болеют, уходят в отпуск или уезжают в командировку. При этом клиент не должен ощутить неудобств. На его настроении отражается даже здоровый моральный климат в коллективе. Где один за всех и все за одного, по‑другому быть не может.
«Бирюзовые организации» в наших офисах — это команды, которые учатся самостоятельным решениям, вплоть до подбора персонала.
— Сегодня в нашем отделении выдался непростой день. Один из менеджеров в отпуске, второй ушел на больничный. О его болезни стало известно только утром, ситуация складывалась непростая. Пришла пора выдачи пенсий, ожидался заметный приток клиентов. При этом сотрудников мало. Посовещавшись, мы решили поставить на место заболевшего специалиста нашего молодого консультанта. Он как раз проходит курс обучения. Коуч занял второе опустевшее рабочее место. Клиентов и правда было очень много, однако мы справились. Ни один клиент не остался обделенным. Что касается молодого консультанта, то при коллективной поддержке он успешно справился с обязанностями менеджера. Более того, ему удалось решить наболевшую проблему одного из потребителей и оформить кредит на ремонт квартиры, — рассказали в одном из «бирюзовых» ВСП Сбербанка в Благовещенске.
С клиентом — по душам, с подчиненным — на равных
Потребители не остаются в стороне, а, заметив встречную заинтересованность, сами участвуют в развитии банка. Вкладчики и заемщики активно вносят собственные предложения, оставляют живые отклики. Порой конструктивное общение проходит в неформальной обстановке: клиенты и менеджеры собираются за чашкой чая со сладкими угощениями, по‑семейному.
Впрочем, подобная форма общения характерна и для решения сугубо внутренних, корпоративных вопросов. Рядовые сотрудники банка вместе с руководителями структурных подразделений регулярно собираются за общим столом, пьют бирюзовый чай, беседуют — делают это на равных. Именно в такой обстановке рождаются самые невероятные идеи, интересные начинания и эффективные проекты.
— Сегодня на тренинге услышала высказывание: «Если дуб вырос, в желудь его не запихнешь». Мы людей наделили властью и ответственностью, разве сможем потом забрать? Ведь они уже думают по‑другому. Это большой опыт для каждого «бирюзиста», который даст толчок для его развития, — констатирует Марина Саяпина.
Пожелания в банке
Обратная связь с клиентом опирается на вполне ощутимые привилегии. Команды «бирюзовых» ВСП регулярно разрабатывают бонусные акции. В порядке вещей ежедневный розыгрыш призов. В ходе утренних служебных летучек определяется номер выигрышного талона электронной очереди. Он обозначается на большой доске в клиентской зоне. Человек со счастливым талоном получает приятный подарок. Другой пример — акция «Спасибо за доверие». Каждый, кто открывает пластиковую карту Сбербанка, становится участником конкурса. Розыгрыш призов приурочивается к знаменательным событиям или праздникам. Победитель приглашается на торжество, получает поздравление и подарок от банка. Или такой набор приятных мелочей: в отделении устанавливается «Банка с пожеланиями». В процессе получения талона электронной очереди каждый клиент может взять себе пожелание на день.
Ген. лицензия Банка России на осущ. банковских операций
«Бирюзовая реальность»: Сбербанк внедряет в офисах принципы самоуправления
Теперь сотрудники — сами себе начальники
Сами себе начальники, а все вместе друг другу — помощники и партнеры. Год назад в Благовещенске перешли на новый формат офисы Сбербанка, работающие на принципах «бирюзовых» технологий. Впервые подобные методики описаны в книге Фредерика Лалу «Открывая организации будущего». Суть проста — практически полное отсутствие единоначалия при максимуме доверия между сотрудниками. Каждый специалист — это самостоятельный профессионал, который вправе принимать решения, продвигать идеи и рассчитывать на поддержку коллег. А команда — живой организм, способный эффективно реагировать на любые запросы клиента.
Работа без рутины
Приветливые улыбки, заинтересованные взгляды. Это первое, что бросается в глаза клиентам «бирюзовых офисов» Сбербанка. В сентябре исполнится ровно год с того момента, как в Благовещенске начали появляться подобные ВСП (внутренние структурные подразделения). Они создавались на базе привычных, действующих офисов Сбербанка. Сегодня в областном центре Приамурья их уже три. Внедрение эксперимента выглядело смелым шагом, ведь подобные технологии для России в новинку. В прошлом году таких отделений по всей России насчитывалось всего девять. Однако первые итоги говорят о правильности выбранного пути.
Персонал «бирюзовых» ВСП получил не просто свободу действий, а высокую мотивацию. Любому специалисту важно иметь возможность для самореализации, а еще — чувство отдачи от любимой работы. Делать свое дело вне общепринятых административных стандартов, рамок и ограничений. При этом опираться на чувство команды и здорового самоуправления.
После этого хочется сворачивать горы, а в случае со Сбербанком — давать клиенту самое лучшее. Подобрать более комфортные условия для саморазвития трудно. В конечном итоге выигрывает главный посетитель любого отделения банка — клиент. С ним работает профессионал, для которого работа перестала быть рутинной обязанностью и превратилась в удовольствие. Как выяснилось, даже труд в офисе может быть сродни коллективному творчеству.
В «бирюзовых» ВСП практически ежедневно тестируются новые формы обслуживания клиентов. Идеи каждого сотрудника рассматриваются коллегиально.
— «Бирюзовые организации» в наших офисах — это команды, которые учатся самостоятельным решениям, вплоть до подбора персонала. Они же берут ответственность за обучение новичков, растят из них эффективных сотрудников. Ребята отлично понимают, что от подобных решений зависит успех всего коллектива, — поделилась руководитель группы ВСП, независимый эксперт «бирюзовых» ВСП Марина Саяпина. — Каждый рабочий день команды начинается с «бирюзового» собрания, где решаются наболевшие вопросы. Первые собрания давались с трудом, но сейчас все ходят на них с интересом. Здесь дается возможность высказаться каждому сотруднику, люди не замалчивают проблемы. В таких условиях вовлеченность сотрудников и их клиентоориентированность только растут. Мнение каждого сотрудника ценно и будет услышано.
Один за всех и все за одного
Как отмечают в Сбербанке, «бирюзовые» команды не появляются одномоментно. Чтобы сменить парадигму мышления, необходимы время и опыт. Все сотрудники «бирюзовых офисов» в обязательном порядке прошли специальные тренинги. Учились слышать и понимать друг друга, искать золотую середину в самых спорных вопросах. После этого уже никто не хочет возвращаться в обычные структурные подразделения.
В «бирюзовых» ВСП практически ежедневно тестируются новые формы обслуживания клиентов. Идеи каждого сотрудника рассматриваются коллегиально. Многие проекты обретают жизнь вне зависимости от взглядов руководства. Да и место руководителя отдано так называемому коучу. Он скорее координатор и помощник, но не более того. Его задача подсказывать, возможно, направлять или давать рекомендации, но не диктовать — конечное решение всегда за коллективом. Касается это не только системы сервисного обслуживания, но также кадровых вопросов и даже сугубо хозяйственных.
Немаловажный момент — взаимозаменяемость. Все люди, все болеют, уходят в отпуск или уезжают в командировку. При этом клиент не должен ощутить неудобств. На его настроении отражается даже здоровый моральный климат в коллективе. Где один за всех и все за одного, по‑другому быть не может.
«Бирюзовые организации» в наших офисах — это команды, которые учатся самостоятельным решениям, вплоть до подбора персонала.
— Сегодня в нашем отделении выдался непростой день. Один из менеджеров в отпуске, второй ушел на больничный. О его болезни стало известно только утром, ситуация складывалась непростая. Пришла пора выдачи пенсий, ожидался заметный приток клиентов. При этом сотрудников мало. Посовещавшись, мы решили поставить на место заболевшего специалиста нашего молодого консультанта. Он как раз проходит курс обучения. Коуч занял второе опустевшее рабочее место. Клиентов и правда было очень много, однако мы справились. Ни один клиент не остался обделенным. Что касается молодого консультанта, то при коллективной поддержке он успешно справился с обязанностями менеджера. Более того, ему удалось решить наболевшую проблему одного из потребителей и оформить кредит на ремонт квартиры, — рассказали в одном из «бирюзовых» ВСП Сбербанка в Благовещенске.
С клиентом — по душам, с подчиненным — на равных
Потребители не остаются в стороне, а, заметив встречную заинтересованность, сами участвуют в развитии банка. Вкладчики и заемщики активно вносят собственные предложения, оставляют живые отклики. Порой конструктивное общение проходит в неформальной обстановке: клиенты и менеджеры собираются за чашкой чая со сладкими угощениями, по‑семейному.
Впрочем, подобная форма общения характерна и для решения сугубо внутренних, корпоративных вопросов. Рядовые сотрудники банка вместе с руководителями структурных подразделений регулярно собираются за общим столом, пьют бирюзовый чай, беседуют — делают это на равных. Именно в такой обстановке рождаются самые невероятные идеи, интересные начинания и эффективные проекты.
— Сегодня на тренинге услышала высказывание: «Если дуб вырос, в желудь его не запихнешь». Мы людей наделили властью и ответственностью, разве сможем потом забрать? Ведь они уже думают по‑другому. Это большой опыт для каждого «бирюзиста», который даст толчок для его развития, — констатирует Марина Саяпина.
Пожелания в банке
Обратная связь с клиентом опирается на вполне ощутимые привилегии. Команды «бирюзовых» ВСП регулярно разрабатывают бонусные акции. В порядке вещей ежедневный розыгрыш призов. В ходе утренних служебных летучек определяется номер выигрышного талона электронной очереди. Он обозначается на большой доске в клиентской зоне. Человек со счастливым талоном получает приятный подарок. Другой пример — акция «Спасибо за доверие». Каждый, кто открывает пластиковую карту Сбербанка, становится участником конкурса. Розыгрыш призов приурочивается к знаменательным событиям или праздникам. Победитель приглашается на торжество, получает поздравление и подарок от банка. Или такой набор приятных мелочей: в отделении устанавливается «Банка с пожеланиями». В процессе получения талона электронной очереди каждый клиент может взять себе пожелание на день.
Ген. лицензия Банка России на осущ. банковских операций
Сбербанк и бирюзовые организации будущего
Отсутствие начальников и абсолютная свобода действий при достижении общих бизнес-целей — именно так охарактеризовал Греф бирюзовые организации. Идеи самоуправления активно продвигают не только западные компании, но и крупные отечественные организации. Среди них — Сбербанк, который один из первых развил концепцию «бирюзы» на практике.
История бирюзовой организации
К. Грейвс, американский психолог, в 1966 году опубликовал свою работу о спиралевидной динамике повышения компетенций. В рамках нее каждая ступенька карьерной лестницы, на которую подымается человек, имеет определенный оттенок цвета. Ф. Лалу смоделировал эти идеи на бизнес-процессы, которые подробно описаны в его труде «Открывая организации будущего» (2014 г). В ходе исследования получено, что организации, сотрудникам которых предоставляется большая свобода, показывают более высокие финансовые результаты. Им было присвоено название «бирюзовые».
Организации будущего основаны на следующих приоритетах:
Приоритет 1 — самоуправление. Новая модель развития не предусматривает иерархию и пирамиды. Сотрудники равноправно выполняют бизнес-задачи любого уровня сложности. На первых этапах внедрения идей бирюзовой организации еще присутствуют руководители, но их цель сводится к налаживанию эффективного взаимодействия в коллективе.
Приоритет 2 — целостность развития компетенции сотрудников. Идеи узкопрофессионального проявления качеств личности уходят в прошлое, их сменяет набор качеств, позволяющих работнику быть самим собой при выполнении трудовых обязанностей.
Приоритет 3 — доверие вместо контроля. Такие организации основаны на доверии. Команда самостоятельно ставит цели своего развития и контролирует их достижение.
Приоритет 4 — оперативный обмен информацией. Информация представляет одну из ценностей, позволяющую заполучить конкурентное преимущество.
Приоритет 5 — отсутствие дискриминации при распределении дохода. Нет премий, доход распределяется поровну между всеми членами коллектива.
Первые шаги Сбербанка на пути к бирюзовой организации
Стартовой площадкой для проведения эксперимента по внедрению новой модели работы кредитно-финансовой организации стал Среднерусский банк. В 2016 году на его базе было принято решение внедрить идеи бирюзовой организации. Инициатива исходила от сотрудников, вдохновленных теорией Ф. Лалу.
Греф отметил, что основной целью внедрения бирюзового подхода является повышение вовлеченности сотрудников в трудовой процесс, что позволяет им чувствовать себя частью организации. В результате повышается клиентоориентированность и ответственность за свои решения. Эти изменения благотворно отражаются на сервисе обслуживания клиентов. Планы остаются позади, основная задача — установление партнерских отношений.
Глава Сбербанка считает, что отличительной особенностью бирюзовой модели развития организации является отсутствие руководителей. Вместо них назначаются коучи — помощники в достижении бизнес-целей и повышения компетенций у сотрудников. В отличии от управленческого персонала, основная их цель сводится к тому, чтобы помощь работникам принять правильное решение.
Это интересно!
Каждый день команд Сбербанка начинается с бирюзового собрания. На нем подводятся итоги предыдущего рабочего дня, ставятся коллективные цели на день. Здесь каждый сотрудник может высказать свою точку зрения, активно обсуждаются проблемы. Гласность, взаимоуважение и ценность каждого мнения лишь стимулирует вовлеченность в общий процесс.
Некоторые экспериментальные отделы полностью работают без менеджеров среднего и высшего звена, также в них отсутствуют планы продаж. Все решения принимаются коллективно, включая решения о приеме на работу, увольнении, распределении дополнительного фонда премирования и т.д. Тем не менее и ответственность несут все в равных долях, как за успехи организации, так и за неэффективную работу с клиентами.
Достаточно сложным вопросом при внедрении «бирюзовых» форм управления является обеспечение взаимозаменяемости сотрудников. В офисах будущего социальные права работников сохраняются. Они могут ходить в отпуск, на больничный и т.д. Задача коллектива — сформировать такую команду, которая сможет заменить недостающий элемент системы без снижения качества обслуживания и клиентоориентированности.
В соответствии с теорией Ф. Лалу прибыль является второстепенным продуктом, который возникает из причинно-следственных связей. Счастливый сотрудник поделится своим позитивом и доброжелательностью с клиентом, а последний, оценив высокий сервис обслуживания, приводит в банк еще 10-15 своих знакомых и друзей.
Для бирюзовой организации характерна своя методика премирования сотрудников. Если в стандартных офисах рассчитывается, кто сколько совершил звонков, провел встреч, показал презентаций, завел кредитных сделок, то здесь реальный вклад сотрудника в достижение бизнес-целей определяется коллективно. Никто не будет считать звонки, которые не принесли результата, или учитывать благодарности, написанные сотруднику его знакомыми.
По мнению главы Сбербанка, переход на принципы «бирюзы»— это сложный процесс, что вызвано менталитетом народа и системой образования, побуждающей к подчинению. Молодежи, выросшей на командно-воспитательной модели обучения, сложно перестроиться от выполнения команд к самостоятельному принятию решений и, соответственно, всей ответственности.
Обратная связь: оценка нововведения потребителями банковских услуг
Мониторинг качества обслуживания проводится на регулярной основе. Клиенты, принявшие участие в опросах, заявляют, что Сбербанк из закрытой организации, ориентированной на бизнес-цели, постепенно становится финансовым помощником и консультантом.
Среди других положительных моментов посетители банка отмечают:
Среди дополнительных бонусов отмечается ежедневный розыгрыш призов. Счастливый номер электронного талона вывешивается на табло для посетителей, его обладатель получает ценный приз.
Бирюзовая организация — это эффективная система управления, к которой стремятся все компании, выбравшие инновационный путь развития. Сбербанк уже успел достичь определенных результатов во внедрении принципов «бирюзы», о чем свидетельствуют благодарные отзывы его клиентов.