Мы занимаемся глобальными поставками продовольствия, сельскохозяйственных, финансовых и промышленных товаров и услуг, обеспечивая всех, кто нуждается в них.
За 155 лет работы мы многому научились. Сегодня этот опыт помогает нам обслуживать клиентов и сообщества в 70 странах. 155 000 наших сотрудников ежедневно приходят на работу, чтобы обеспечить население планеты продовольствием, на основе принципов безопасности, ответственности и рационального использования ресурсов. Узнайте больше о нашей деятельности в разных странах.
Пищевые ингредиенты и био промышленность
Около 24 000 наших сотрудников по всему миру снабжают пищевыми ингредиентами производителей продуктов питания и напитков, предприятия общественного питания и розничной торговли, а также предлагают услуги в различных областях пищевой и непищевой промышленности.
Кормление животных
Объединяя 120-летний опыт работы с данными, полученными в 40 странах мира, мы помогаем животноводческим и рыбным хозяйствам, производителям кормов и дистрибьюторам различных категорий улучшать питание животных. Чтобы достичь этой цели, мы используем уникальный научно-исследовательский потенциал, создаем инновационные кормовые продукты и премиксы, оказываем передовые услуги, а также занимаемся цифровым моделированием и разработкой рецептурных решений.
Протеин и соль
Мы перерабатываем говядину и мясо птицы, а также выпускаем продукты с добавленной стоимостью из мяса и яиц, поставляя их производителям пищевых продуктов, предприятиям общественного питания и розничной торговли. Наша соль используется в пищевой промышленности и сельском хозяйстве, для смягчения воды и борьбы с гололедом. Мы владеем крупными предприятиями в США, Канаде, Центральной Америке, Китае, Юго-Восточной Азии и Великобритании.
Поставки сельскохозяйственной продукции
Мы объединяем производителей и потребителей зерновых и масличных культур по всему миру, грамотно выстраивая процессы закупки, продажи, обработки и распространения, а также предлагаем широкий спектр услуг для фермеров и решения по управлению рисками.
Металлы и грузоперевозки
Мы предлагаем своим клиентам решения по управлению физическими поставками и рисками на рынках энергетики и металлов. Мы также входим в число ведущих поставщиков услуг в области морских перевозок. Многочисленный флот и глобальное присутствие обеспечивают нашим клиентам широкий выбор судов и портов назначения.
Империя Cargill: как живут самые скрытные миллиардеры Америки
Если согласиться с изречением Гиппократа «Мы есть то, что мы едим», то сегодня все немножко Cargill. Крупнейшая частная компания США контролирует львиную долю американского продовольственного экспорта, поставляет корма для животных и сырье для сетей быстрого питания. Превратить зернохранилище на окраине Айовы в многомиллиардный бизнес удалось клану Каргилл — Макмиллан, одной из богатейших семей Америки, объединяющей в 2017 году 14 миллиардеров. Это рекорд.
Рейтинг крупнейших частных компаний Соединенных Штатов Forbes публикует с 1986 года, и с тех пор Cargill, Inc. лишь дважды уступала первую строчку. Порядка 90% акций гиганта контролируют около ста человек, носящих фамилии Каргилл и Макмиллан. Из них — 14 миллиардеров, больше, чем в любом другом клане как в США, так и за их пределами.
Cargill велика, но малозаметна — так завещали отцы-основатели. Нити управления тянутся из шато в Миннесоте, где с 1946 года располагается штаб-квартира компании. 63 комнаты, 17 санузлов, 13 каминов и 40 топ-менеджеров, строящих планы по обогащению и поглощению. История этого семейного бизнеса — история пяти поколений руководителей. Cargill появилась более полутора столетий назад, и стремительная экспансия фирмы Уильяма Уоллеса Каргилла в последней трети XIX века не сильно отличалась от похожих восхождений. Подобно Джону Рокфеллеру и Генри Форду, основатель продовольственного гиганта обладал незаурядной смелостью, креативностью, решительностью и был — без этого никак — поцелован судьбой. Разница в том, что наследники Каргилла прошли через кризисы XX века, сохранив бизнес в руках семьи. А главное — компания хорошо заработала на ключевых трендах эпохи.
Дорога к богатству
1839 год, Лонг-Айленд. Шотландский капитан Уильям Дик Каргилл женится на Эдне Дэвис, племяннице двух известных американских художников. Вскоре молодые отправляются вглубь континента: Эдна, как полагали историки Cargill, не любила море и решила, что ее сыновья должны воспитываться как можно дальше от побережья. Сыновей было семеро, и третьим в семье Каргилла в 1844 году появился Уильям Уоллес.
Уильям Уоллес Каргилл родился в Нью-Йорке, но его детство прошло на ферме в Джансвилле. Юность будущего магната выпала на годы Гражданской войны. В отличие от старших братьев Уильяму повоевать не довелось. Однако юношеская энергия требовала выхода, и в 1865-м он покидает ставший родным Висконсин, чтобы, поселившись в Айове, открыть собственное дело.
Победа Севера над Югом высвободила массы рабочей силы — идет активная миграция населения и освоение новых территорий, прерии быстро застраиваются фермами и придорожной инфраструктурой. Дальновидный Уильям устраивает склад зерна в Коновере (сегодня ставшем городом-призраком на окраине Айовы), на конечной станции локальной железной дороги, и к нему начинают стекаться клиенты. Схема работы была простой: Каргилл либо предлагал фермерам помещение для хранения зерна, за что те, найдя покупателя, платили ему комиссию, либо сам выкупал зерно сразу после сбора урожая. Большинство мелких производителей тогда брали ссуды в надежде на хороший урожай и высокие цены. Если рынок шел против них, они оказывались в сложном положении. Тут появлялся Уильям, предлагавший какие-то деньги. Между тем спрос на зерно в крупных городах США был очень высок, но весь урожай находился в отдаленных сельских районах, часто за тысячи миль, и для транспортировки требовались железнодорожные или водные пути. Уильям понимал, что ключевым направлением в стремительно расширяющейся стране становится логистика. В течение двадцати лет братья Каргилл следовали за развитием железнодорожной сети, строя, арендуя и покупая амбары, создавая торговые точки на новых маршрутах. К 1890 году Cargill владела сотней элеваторов, способных вместить порядка 4,3 млн т зерна.
В течение двадцати лет братья Каргилл следовали за развитием железнодорожной сети, строя, арендуя и покупая амбары
В 1875-м Уильям вернулся в Висконсин. Бизнесмен женился, вступил в масонскую ложу и сблизился с другими выходцами из Шотландии, среди которых был и Дункан Джон Макмиллан, лесозаготовщик и финансист. В 1895 году наследники кланов породнились: Эдна Клара Каргилл вышла замуж за Джона Хью Макмиллана, а Уильям «Вилли» Самюэль женился на Мэри Макмиллан.
В 1909 году основатель Cargill умер, оставив растущую, но обремененную тяжелыми долгами компанию — за год до смерти он затеял проект реновации транспортной инфраструктуры в Монтане, который в итоге провалился. Чтобы спасти положение, Комитет кредиторов фактически разделил бизнес на две части. Вилли занялся решением финансовых проблем, а Джон получил процветающее зерновое направление. Первый не преуспел, зато второй показал недюжинные способности и вскоре, взяв в союзники еще одного сына Каргилла — Остина, добился отстранения Вилли. С тех пор контроль над компанией сосредоточился в руках потомков Макмиллана и младшей ветви основателя Cargill.
Заработать на неприятностях
Джон Макмиллан оказался на своем месте. За шесть лет ему удалось стабилизировать бизнес, чему немало способствовала Первая мировая. Крестьяне Старого Света засели в окопах, и цены на хлеб взлетели до небес. Благодаря поставкам в Европу и армейским заказам Cargill расплати- лась со старыми долгами уже в 1915 году.
После окончания войны начинается период бурного роста компании: она открывает офис в Нью-Йорке, приобретает портовые мощности и поглощает одного из конкурентов — Taylor and Bournique, Co. Максимальное использование телетайпа позволяет трейдерам Cargill быстрее реагировать на колебания рынка. Компания приступает к экспорту гибридных семян. В 1929-м в Аргентине появляется первый зарубежный филиал компании.
Болезни роста
В 1940 году порядка 60% доходов Cargill приносили внешние рынки, тогда же компания спустила на воду свой первый сухогруз. Однако планы по созданию собственного торгового флота спутала война. Несмотря на скромный опыт в кораблестроении, Макмиллан выигрывает тендер на строительство нефтегазовых танкеров для ВМС США. За военные годы с верфи Cargill сходят 18 судов и четыре буксира.
Вторая мировая, в отличие от Первой, оказала на Cargill негативное влияние. Чтобы вернуть утраченное, компания приступила к масштабной диверсификации. В 1943 году Cargill приобретает несколько заводов по переработке сои. В 1945-м покупает крупную фирму, производящую корма для животных. И то и другое оказалось весьма кстати: двадцать лет обе отрасли считались самыми быстрорастущими в сельском хозяйстве. Тупиковым примером диверсификации стал для Cargill сектор товаров народного потребления. Чем только не торговала компания в конце 1940-х годов: покрышками, холодильниками, домашней утварью. Формально все это предназначалось фермерам. Но вместе с тем выходило спасением и для массового потребителя. Однако послевоенный рынок довольно быстро стабилизировался, и магазины Cargill начали приносить убытки.
Знаковым событием периода стало открытие швейцарской «дочки» Tradax для продажи зерна в Европе. В конце концов она превратилась в одну из крупнейших зерновых компаний в мире. В 1960 году Cargill запускает гигантский элеватор в Квебеке. Зима обычно сковывает судоходство на Великих озерах, а в новом элеваторе можно было хранить до 13 млн т зерна. В то же время баржи, доставляющие зерно Cargill в порты Нового Орлеана, обратно вверх по Миссисипи начинают откатывать соль. Похожая логистическая революция позднее происходит и на железной дороге. Все понимали: аренда грузовых составов сократит транспортные издержки вполовину. Однако это значило, что придется загружать по сотне вагонов в очень сжатые сроки. Воплотить задуманное удалось в 1967 году: 115 вагонов, заполненных 400 000 бушелей (мера объема, равная примерно 35 л) иллинойской кукурузы, отправились на юг, к терминалу Cargill на побережье Луизианы. Несмотря на то что на одном из участков под весом состава рухнул мост и сошли с рельсов 14 вагонов, путешествие признали успешным: в 1968 году компания обязалась осуществить не менее 56 подобных рейсов.
От Брежнева до Хусейна
Конец 1950-х ознаменовался для Cargill серьезными потерями. В 1957 году скончался Остин Каргилл, спустя три года ушел из жизни Джон Макмиллан-мл. Тогда же его младший брат — Каргилл Макмиллан — перенес инсульт. Внезапно компания осталась без члена семьи, достойного главного поста. Пять представителей следующего поколения сошлись на том, что никто из них не обладает достаточным управленческим опытом. Тогда впервые было решено пригласить на должность президента сотрудника, не связанного с кланом родственными узами, — Эрвина Кельма. Этот период растянулся на 15 лет. Впрочем, акционеры по-прежнему состояли исключительно из Каргиллов и Макмилланов, не претерпели изменений и основные принципы компании: реинвестировать не менее 80% и пускать на дивиденды не более 3% от чистой прибыли.
Примерно четверть всей пшеницы, закупленной Брежневым на внешних рынках, приходится на Cargill
Уитни Макмиллан, заступивший на пост президента Cargill в 1975 году, продолжал политику предшественников. Алюминий, цинк, химия, финансовые услуги, шерсть, хлопок. К началу 1980-х годов Cargill распухла до полусотни направлений. Выбирая объект покупки, компания не отступала от золотого правила: «У бизнеса, который не преуспевает, больше возможностей для развития», — откровенничал в одном из редких интервью Уитни Макмиллан.
Но десятки новых линий, теперь принадлежащих Cargill, представляли собой производство массовых товаров. Их требовалось умело упаковывать, доставлять, продавать, нужны были ловкие управленцы, поскольку этот сегмент чрезвычайно зависит от ценовых колебаний. Спору нет, стратегия диверсификации помогла Cargill удержаться на плаву. Однако эмбарго, наложенное Джимми Картером на зерновую торговлю с СССР после начала войны в Афганистане, рост доллара и долговой кризис в странах третьего мира привели к снижению американского экспорта и все равно обвалили прибыли Cargill. В середине 1980-х годов половина элеваторов и терминалов компании простаивала, армада из 430 барж и 23 морских кораблей недоиспользовалась и обременяла компанию. Будущее казалось туманным. Бизнесу Каргиллов — Макмилланов тоже требовалась перестройка или как минимум перезагрузка.
Пора изменений
В 1986-м падение доходов вынудило Cargill выйти на публичный рынок заимствований. Ради этого пришлось приподнять завесу секретности. Кратким и сухим языком проспект евробондов описывал результаты бизнес-деятельности как «депрессивные по сравнению с предыдущими годами» и отмечал, что «чрезмерная мощность компании, большие запасы товаров и интенсивная внешняя конкуренция снизили маржу».
На фоне спада усилился голос тех Каргиллов и Макмилланов, которые ратовали за полную или хотя бы частичную продажу компании на Нью-Йоркской бирже. Дело в том, что при существующей схеме члены семьи оставались богачами лишь на бумаге. Некоторые с трудом могли получить даже ипотечные кредиты, поскольку их активы не считались ликвидными.
В поисках выхода Уитни привлек консультантов McKinsey & Company. IPO представлялось ему нежелательным: было очевидно, что толпы новых акционеров, чуждых сантиментам по отношению к зерновому гиганту, вряд ли согласятся с тем, что на дивиденды отправляется жалкие 3% от прибыли.
«Торговать зерном — это всего одна идея, давно отыгравшая свою премьеру»
По мере приближения Уитни к 65-летнему возрасту, предельно допустимому внутренними правилами для должности президента, стало ясно, что готового преемника среди членов клана вновь, как и в 1960-м, не просматривается. В этой ситуации Макмиллан, понимая, что с разрастанием Cargill увеличивается и зависимость от наемных топ-менеджеров, решился на серьезные административные нововведения. Начиная с 1995 года управление перешло к совету из шести членов руководства, шести представителей семьи и пяти внешних директоров. В компании до сих пор уверены, что именно это решение стало залогом дальнейшего развития Cargill, позволило привлечь новые лица и выйти на новые просторы. «Торговать зерном — это всего одна идея, давно отыгравшая свою премьеру, — говорили в компании. — Мы больше не можем отличаться от конкурентов лишь ценниками на бушель. Нам нужно качество, обслуживание, маркетинг».
Скотобойня Live
Люди охотно демонизируют непонятное: если вы окружены глухим забором, удобнее всего объяснить вашу нелюдимость какой-либо конспирологической версией. Проблема Cargill не в том, что ее критикуют, а в том, что владельцы и менеджмент долгое время предпочитали отмалчиваться, усугубляя подозрения.
Первые попытки ответной медиаактивности компания, о которой судачили как о нечестном дельце, выкручивающем руки простым фермерам, предприняла после Второй мировой войны. Джон Макмиллан-мл. нанял тогда команду киношников, снявших два образовательных фильма: «Основы изобилия» и «Жизнь из земли». Ленты были призваны рассказать американцам правдивую историю Cargill. В начале 1950-х годов их даже показали по телевидению. И все же это было скорее исключением — весь ХХ век компа- ния оставалась застегнутой на все пуговицы.
Ситуация поменялась после реформы Уитни Макмиллана, привлекшего сотрудников к управлению. Да и стремительное развитие интернета делало привычную закрытость невозможной.
В 2000-х годах вкладывается в строительство заводов по производству этанола, собирает под одной дочерней компанией проекты, связанные с изготовлением удобрений, начинает продавать через супермаркеты мясные полуфабрикаты.
В 2006 году Cargill приобрела подразделение пищевых ингредиентов немецкой химической корпорации Degussa AG за €540 млн. Сделка существенно усилила позиции Cargill на рынке лецитина, используемого для производства кондитерских изделий.
В 2008-м рестораны McDonald’s, а за ними и другие киты фастфуда начинают использовать революционную технологию Cargill, позволившую сократить содержание транжиров в картошке фри. В том же году после ударной пятилетки гигант фиксирует снижение прибыли — всему виной ипотечный кризис. Оказывается, финансовое подразделение компании и тут не погнушалось игрой на высокорисковых закладных.
В 2011-м Cargill приглашает корреспондентов шоу Опры Уинфри на одну из мясных фабрик в Колорадо. Это становится беспрецедентным по открытости шагом. Ведь современные скотобойни, где ежедневно забиваются сотни животных, до сих пор остаются страшилками для обывателя. Тем не менее Cargill удалось показать весь процесс, честно ответив на вопросы журналистов.
С 2015 года Cargill начала ставить на свои заводы аккумуляторы Tesla — это позволяет отбивать атаки «зеленых».
Вообще нынешняя Cargill гораздо чувствительнее и гибче. А менеджеры, управляющие компанией, более активны в медийном пространстве. Недавно гендиректор Дэвид Макленнан раскритиковал намерения Трампа остановить Транстихоокеанское партнерство и закрыть границы для иностранной рабсилы. Топы компании все чаще подключаются к злободневным дебатам, и это скорее идет бизнесу на пользу. Ведь, открывая кошелек, современный потребитель зачастую выбирает не продукт, а идею. Следовательно, ему крайне важна четкая социально-политическая позиция спикеров, олицетворяющих конкретный бренд.
Клан миллиардеров
В рейтинг миллиардеров Forbes попали сразу 14 наследников Уильяма Уоллеса Каргилла. Неофициальным главой клана пресса именует Уитни Макмиллана, двадцать лет руководившего компанией и осуществившего важные внутренние реформы. Его стиль руководства предполагал внимание и общение тет-а-тет. Уитни утверждал, будто бы никогда не слушал советов отца, кроме одного. Когда он спросил Каргилла Макмиллана, на что нацеливаться в вузе, тот, предопределяя дальнейший жизненный путь сына, ответил: «Выбирай те предметы, которые не будет возможности изучить в дальнейшей жизни. Не надо учиться бизнесу: когда ты им займешься, ты узнаешь все, что нужно». Такой подход пришелся Уитни по душе, и в Йельском университете он получил диплом историка. Но начинать трудовую деятельность все равно пришлось в семейном бизнесе с торговли растительным маслом.
Представителей семьи совершенно не тяготит непубличность, их интервью можно пересчитать по пальцам. Фамильные тайны в свое время малость приоткрыл Дункан Макмиллан. В конце 1990-х годов он издал летопись семьи под названием MacMillan: The American Grain Family. Книгу неоднозначно восприняли внутри огромного клана: журналисты, которые пытались разговорить многочисленных наследников, как правило, уходили ни с чем.
Книга представляет собой фамильную сагу, старательно обходящую острые углы. Читатель найдет в ней прежде всего точные портреты деда и отца автора. Оба, по мнению Дункана, оказались идеальными лидерами в нужное время. Джон Макмиллан был осторожным и последовательным бизнесменом, а тяга Джона Макмиллана-мл. к экспериментам компенсировалась потрясающими деловыми инстинктами.
Как-то журнал Time напечатал статью, критикующую Cargill, и Джон Макмиллан ответил тем, что просто отозвал свою подписку
Дункан вспоминает отца как чрезвычайно увлекающуюся личность. Ему нравились водные лыжи и здоровая пища: рис, фрукты, никакой соли — удивительно, не правда ли? Учитывая, что именно Джон Макмиллан-мл. сделал Cargill первым производителем «белой смерти» в США. В воспитании детей третий президент исповедовал «викторианский стиль», проще говоря — не терпел нежностей. Самыми важными уроками, полученными от отца, Дункан называет дисциплину, честность и готовность жертвовать личным ради интересов компании. Что касается деда, то более всего на свете тот не любил читать о себе в газетах. Как-то журнал Time напечатал статью, критикующую Cargill, и Джон Макмиллан ответил тем, что просто отозвал свою подписку.
Безусловно, агропромышленный гигант всегда охотно пользовался услугами дорогостоящих лоббистов, но в частной жизни владельцы Cargill предпочитают делать пожертвования на благотворительность.
Забавно, но филантропия стала причиной серьезного кризиса во второй половине нулевых и вновь поставила семейный бизнес на грань IPO.
Итак, ситуация благополучно разрешилась. Но логично предположить, что она вновь может обостриться, когда будет уходить в мир иной член семьи, не имеющий прямых наследников. Впрочем, и представители клана, вступающие в права согласно завещаниям, уже не так привязаны к корням, их не трогает магия фамильного бренда. Это грядущее равнодушие предрекал еще автор семейной саги Дункан Макмиллан.
Шестое и седьмое поколения — юноши и девушки, ничего не знающие о дроблении соевых бобов или измельчении кукурузы. И именно они в ближайшие десять-двадцать лет определят судьбу детища Уильяма Уоллеса Каргилла.
Формально проходя по статье «семейный бизнес», Cargill все же совсем не соответствует типичным представлениям о том, как должно функционировать фамильное дело. Частная компания управляется из провинциального города Миннетонка в Миннесоте, но ведет себя как заправская «голубая фишка».
От нее зависит, получат ли миллионы американцев булочки с яйцом из «Макдоналдса» к завтраку или сэндвичи с индейкой из «Сабвея» к обеду: и той и другой компании Cargill поставляет сырье, как и большинству американских производителей пищевых продуктов.
Cargill старательно избегает сама заниматься земледелием: не считая пары пальмовых плантаций в Индонезии, компания не владеет землей. Отчасти это решение продиктовано желанием сохранить капитал; примерно из тех же соображений компания берет в аренду, а не покупает океанские сухогрузы. Но есть и более глубокая, фундаментальная причина: сельское хозяйство по природе своей чуждо корпорации. Она строит свой бизнес не вокруг посева и жатвы, а вокруг торговли — а то, что предметом торговли являются зерно и говядина, лишь стечение обстоятельств. Насколько бы ни была огромной корпорация Cargill, по своей сути она продолжает оставаться брокером на товарной бирже — хотя и колоссальных размеров брокером. Ей интересно развивать новые рынки, прокладывать новые торговые маршруты, в конце концов, банально искать покупателей и продавцов, которые сработались бы между собой. И, разумеется, обеспечивать планете непрерывный поток продовольствия.
Показатели деятельности
История
1865: Уильям Каргилл начинает бизнес по хранению зерна
Основатель компании Уильям Уоллес Каргилл, сын шотландского капитана дальнего плавания, начал свой бизнес в 1865 году в городке Коновер штата Айова. По состоянию на 2013 год это вымершее поселение, жители которого разъехались в поисках работы в более оживленные регионы. Полтора века назад здесь тоже было безлюдно: вокруг простирались луга и поля, на которых паслись коровы, — пока в Коновер не уперлась одна из локальных линий железных дорог. Тогдашний президент США Авраам Линкольн полагал, что освоение Дикого Запада пойдет быстрее, если будет построена трансконтинентальная железная дорога. Он обещал частным инвесторам подарить земли, через которые те проложат местные ветки, — с тем чтобы потом инвесторы перепродали эти земли поселенцам и окупили издержки на строительство дороги.
Коновер был типичным городком при станции: всего за год он разросся до полутора тысяч жителей, среди которых не было ни одного пожилого человека. Здесь построили три отеля, открыли десяток разномастных лавок и 32 салуна. Целую улицу мэрия выделила под склады и амбары. Они и заинтересовали Уильяма Каргилла, приехавшего в Коновер сразу после окончания Гражданской войны искать работу. Он немедленно занял денег и купил одно из простейших зернохранилищ.
Зерновой бизнес Каргилла был устроен просто. В просторном многоэтажном амбаре располагались контейнеры для хранения зерна, куда его высыпали из мешков и затем вручную перемешивали, чтобы предупредить гниение. Фермеры могли арендовать место в зернохранилище, заплатив владельцу комиссию за хранение и купив страховку. Они доставляли урожай в хранилище, а затем решали, когда реализовывать запасы. Уильям Каргилл хранил в амбаре и собственное зерно, которое закупал у фермеров: в период излишка предложения, сразу после жатвы, цена на него была смехотворной. С развитием телеграфа и железной дороги Коновер получил доступ к торговым палатам в соседних штатах, в том числе к крупной бирже в Чикаго. Оттуда продавцы зерна переняли идею фьючерсных контрактов, по которым сделки о поставке зерна заключались раньше, чем убирались пшеничные и кукурузные поля.
1885: Контроль над сотней зернохранилищ
Вскоре после покупки первого зернохранилища к Уильяму присоединились его братья — Сэмюэль, Джеймс и Сильвестр. Вместе они занялись развитием компании W. W. Cargill — покупали новые склады и элеваторы на севере Айовы, куда свернула железная дорога, а затем в Миннесоте и Висконсине. К 1885 году компания владела почти сотней различных предприятий в «хлебном поясе» США, в которых хранилось свыше 50 тысяч тонн зерна. Оказавшись в стороне от главных торговых путей, Коновер начал терять свою привлекательность для бизнеса, и Уильям перевел штаб-квартиру в городок Ла-Кросс, на границу трех штатов.
1891-1895: Сближение с семьей Макмиллан
В Ла-Кроссе имелась своя собственная династия шотландцев с деловой хваткой. По предприимчивости семья Макмиллан, торговавшая до переезда в США лесом в Канаде, ни в чем не уступала Каргиллам. Ее глава Дункан занимался заготовкой дерева и владел несколькими лесопилками; кроме этого, Макмилланы были связаны с кузнечным делом и имели контрольный пакет акций газовой компании, установившей на улицах Ла-Кросса фонари. К концу столетия династия торговала известью, углем, коксом, дегтем и смолой — и заглядывалась на зерно. К 1891 году, когда Макмилланы купили свой первый элеватор, Каргиллы уже несколько лет жили по соседству; дети двух семейств играли вместе, а отцы почтительно приподнимали шляпы при встрече. Инвестиция, однако, оказалась невыгодной: три года подряд урожай страдал то от засухи, то от набега саранчи, и Макмилланам, чтобы выполнить обязательства по фьючерсам, приходилось докупать зерно по очень высоким ценам. Каргиллы в этот период обходились старыми запасами.
Проблемы легче всего было решать не конкурентам, а партнерам; в 1895 году дружеские отношения двух семей скрепились браком: дочь Уильяма Каргилла Эдна вышла замуж за сына Дункана Макмиллана Джона Хьюза.
Джон Макмиллан управлял компанией вплоть до 1936 года: он не только расплатился со всеми кредиторами (главным образом благодаря взлету цен на хлеб в период Первой мировой войны), но и заложил основание для будущего роста. Предусмотрительный и осторожный руководитель, он принял в качестве корпоративного правила положение о том, что Cargill не станет принимать участие в спекуляции зерном: цены должны быть адекватны рынку.
1922: Открытие офиса в Нью-Йорке
Год за годом он восстанавливал репутацию компании, и в конце концов банковские круги настроились к ней так же дружелюбно, как и при жизни Уильяма Каргилла. При всем своем консерватизме, Макмиллан сумел дать Cargill толчок, который вывел ее за пределы локального бизнеса. Прежде все операции компании были сконцентрированы на Среднем Западе: прямо здесь, в непосредственной близости к пшеничным полям, она продавала зерно брокерам с восточного побережья США. Со временем нью-йоркские брокеры осмелели и стали напрямую скупать пшеницу у фермеров, минуя посредников. Макмиллан ответил на это открытием собственного офиса в Нью-Йорке в 1922 году: теперь он сам мог сэкономить на брокерских услугах, оказавшись ближе к конечным заказчикам.
1928-1930: Открытие представительств в Канаде, Италии и Аргентине
В 1928 году он открыл первое представительство за пределами страны, в Канаде. Год спустя — в итальянской Генуе, а в 1930-м — в Буэнос-Айресе, дабы всегда иметь под рукой конфиденциальную информацию о ценах на южноамериканском зерновом рынке. Глава компании был известен своей кристальной честностью и порядочностью. Посылая управляющего в Аргентину, он выдал ему строгие инструкции — «не вступать ни в какие переговоры, подразумевающие взятки или любые другие крайние способы ведения бизнеса».
1935: Конфликт с Чикагской товарной биржей
Во времена Великой депрессии компания обзавелась влиятельными друзьями в Конгрессе, помогавшими популяризовать идеи ее руководителей; впрочем, подробностей о замешанных лицах и характере их тогдашних отношений с Cargill выяснить невозможно. Известно лишь, что государственные органы нажали в 1935 году на Чикагскую товарную биржу, не желавшую принимать Cargill в свои ряды, — и той пришлось уступить.
Чикаго был для компании стратегически важным регионом — транспортным узлом, источником рыночной информации, местом налаживания деловых контактов. Однако агрессивного стиля работы Джона Макмиллана-младшего здесь не любили. Разногласия между торговой палатой и Cargill накалились в 1937 году, во время скандала с кукурузными фьючерсами. Не ожидая хороших урожаев пшеницы (год за годом на поля обрушивались песчаные бури, уносившие плодородный верхний слой почвы), компания сделала ставку на кукурузу. В 1935 году она запаслась огромными объемами этой культуры. Следующие два года выдались неурожайными, и цены на кукурузу резко подскочили. Чикагская биржа и Министерство сельского хозяйства США вынуждали компанию продать часть своих запасов по текущим ценам, обвинив ее в создании искусственного дефицита и монополизации рынка. Но Cargill протестовала, надеясь спустя какое-то время реализовать зерно еще дороже. Развязка оказалась драматичной: зерновую компанию исключили из членов биржи и арестовали трех ее менеджеров. Через несколько лет санкции отозвали, но гордость Макмиллана была задета, и Cargill избегала дел с чикагскими биржевыми брокерами еще долгие годы, предпочитая независимых трейдеров, — вплоть до 1962-го, когда корпорация все-таки присоединилась к торговой организации.
Он же настоял на том, чтобы компания объединила все свои разрозненные заводы, склады и элеваторы под одной крышей — что и случилось в 1936 году, с рождением Cargill Incorporated. Президентское кресло корпорации занял Джон Макмиллан-младший; он извлек максимум выгоды из осторожной политики своего отца. Во время Великой депрессии Джон-старший инвестировал в строительство дополнительных мощностей по хранению зерна и обновлял транспортный парк, так что оживление экономики в середине 1930-х компания встретила во всеоружии.
Единственным слабым звеном оставался морской транспорт. Грузовыми перевозками по реке Миссисипи еще с 1930 года занималось логистическое подразделение. Cargill арендовала суда и загружала их не только зерном, но и товарами сторонних компаний. С ростом этого бизнеса пришлось задуматься о создании собственного грузового флота: в 1935 году Макмиллан-старший подписал контракт о покупке первого судна и буксира. Макмиллан-младший пошел дальше: он занялся разработкой нового, более эффективного дизайна барж. Однако когда чертежи были готовы, ни одна судостроительная компания не захотела за них браться. Макмиллан настолько верил в успех проекта, что Cargill освоила строительство грузовых кораблей самостоятельно. Вскоре она строила баржи вдвое большей мощности и вдвое дешевле конкурентов.
Этот случай, кстати, получил продолжение с началом Второй мировой войны, когда судостроительные навыки Cargill привлекли внимание военно-морского флота США. Компания выиграла контракт на поставку американскому правительству шести грузовых океанских танкеров, а также на строительство порта на Миссисипи. Заказ был настолько серьезным, что пришлось открыть вторую верфь на Гудзоне.
По состоянию на 2013 год Cargill перевозит не только зерно: соевые бобы и сахар отправляются на склады компании из Бразилии, пальмовое масло — из Индонезии, хлопок — из Азии и Африки, говядина — из Аргентины, Индии и Австралии, соль — из Венесуэлы. Корпоративный флот со временем разросся до тысячи речных грузовых судов. Еще 350 океанских сухогрузов компания берет в аренду на чартерных условиях. Корабли Cargill заходят в шесть тысяч портов в самых разных уголках планеты. Компания стала одним из крупнейших грузовых перевозчиков в мире.
«В какой-то степени Cargill можно считать не чем иным, как огромной логистической компанией, — считает Уолли Фалкон, замдиректора Центра пищевой безопасности в Стэнфордском университете. — Она делает упор на высочайшую эффективность, колоссальные объемы перевозок, низкую маржу — и при этом умудряется быть чуть умнее и быстрее всех остальных игроков».
Логистика действительно легла в основу того, что представляет собой современная версия компании. Макмилланы первыми додумались, что можно не только перевозить груз из точки А в точку Б, а затем плыть обратно с пустыми руками, но и захватывать по пути посторонние грузы, тратясь только на дополнительные погрузочно-разгрузочные работы. Сегодня маршруты кораблей становятся все более сложными. Судно, которое загрузило тонны сои в бразильском порту Сантарен и разгрузилось в Шанхае, может проплыть несколько тысяч километров, чтобы забрать уголь в Австралии и доставить его в Японию — и только потом вернуться в Бразилию за новой порцией бобов. На практике угля и железной руды для третьих лиц компания перевозит примерно вдвое больше, чем собственной сельхозпродукции. «Из мест, где есть излишек, в места, где есть дефицит», — эта строчка из миссии Cargill, похоже, превратилась в ее мантру.
1940: Мировая война: диверсификация бизнеса
К 1940 году Cargill стала одной из крупнейших в стране зерновых компаний. Половина ее бизнеса была связана с зарубежными рынками, и начавшаяся мировая война фактически перекрыла кислород, «убив» всякую возможность развиваться дальше. Пришлось срочно диверсифицироваться: компания быстро освоила производство растительных масел и кормов для животных. Один бизнес прямо вытекал из другого: при отжиме масла оставалось большое количество питательного жмыха, который шел на корм скоту.
Расширялась компания путем слияний и поглощений: в 1943 году она купила два завода по переработке сои, в 1945-м — производителя кормов для животных Nutrena Feeds. Диверсификация продолжилась и после войны, несмотря на то что компания быстро набрала прежние темпы роста и к концу 1950-х достигла оборота в миллиард долларов.
До 1981 года Cargill преуспела в производстве кукурузного сиропа, купила угледобывающую шахту и сталелитейный завод, занялась откормом скота и переработкой мяса, стала обрабатывать хлопок, проращивать ячмень в солод, перемалывать зерно в муку — и, наконец, торговать шерстью, резиной и волокном.
Корпорация с редкой прозорливостью инвестировала в отрасли экономики, которые приносили наибольшие дивиденды; удача сопутствовала ей при открытии офисов в зарубежных странах: в те же регионы инвестировало американское правительство.
1972: Знаковая сделка с Советским Союзом
Обожглась Cargill лишь однажды, когда решила почти «из-под полы» продать зерно Советскому Союзу. В торговлю с коммунистическими странами она оказалась вовлечена еще в начале 1960-х, когда большие партии американского зерна отправлялись в Венгрию и СССР. С подачи Леонида Брежнева в конце десятилетия эти сделки возобновились с удвоенной силой. Правительство США с раздражением наблюдало за торговлей и даже наложило некоторые ограничения на экспорт зерна в страны красного лагеря. Тем не менее в 1972 году Советский Союз приобрел по субсидированным (сильно заниженным) ценам 20 млн тонн американской пшеницы — почти четверть всего, что удалось собрать на полях. Около миллиона тонн в этой поставке принадлежало семье Каргилл-Макмиллан.
Тот год оказался неурожайным по всему миру: засуха уничтожила львиную часть посевов, а массовая продажа зерна только усугубила дефицит. Знаковый контракт американцы сегодня называют не иначе как «Великое хлебное ограбление»: после того как Советский Союз скупил стратегические запасы пшеницы, цены на хлеб в США резко взлетели вверх. Как и прибыль Cargill по всем бизнес-операциям, что с лихвой покрыло убыточную сделку с большевиками.
1971-1981: Рост оборота в 10 раз
Но обострение конфликтов между двумя государствами привело к введению эмбарго на торговлю зерном в 1980 году. Аграрный рынок оказался в тисках экономического спада: крупнейший покупатель был потерян на неопределенный срок, доллар рос, мешая внешнеторговым операциям, а долговой кризис развивающихся стран привел к банкротству целого ряда компаний. Корпорация Cargill боролась с трудностями привычными средствами. Еще Джон Макмиллан-старший поучал своих будущих наследников, что провисание бизнеса — хороший повод вкладываться в его развитие. По его логике, когда экономика оживится в следующем цикле, компания, нарастившая за время простоя «мышечную массу», сможет урвать большой куш — и тем многократно окупить инвестиции.
1985-1991: Инвестиции в развитие
С 1990-х в Cargill появилась схема покупки акций компании ее работниками, и некоторые члены семьи продали часть своих ценных бумаг. Однако основной капитал компании по-прежнему сосредоточен в руках семьи.
Гигантской, раздавшейся функционально и географически корпорацией стало трудно управлять. К тому же Cargill столкнулась с кризисом наследования: ее знаменитая внутрикорпоративная школа менеджеров, вырастившая пять поколений управленцев буквально с пеленок, начала сдавать. В 1990-е выяснилось, что заменить Уитни, собирающегося на пенсию, было решительно некем. До своего ухода глава компании рискнул провести масштабную реструктуризацию и ввел новых лиц в совет директоров. Теперь треть его составляли независимые менеджеры извне, еще треть — управленцы из числа сотрудников компании, а остальные места занимали акционеры из семьи Каргилл-Макмиллан. Нашелся и долгожданный преемник — бывший президент продовольственного подразделения Cargill Эрнест Мицек, возглавивший компанию в августе 1995 года.
2000-е: Прокачка Вьетнама
«Мы не привыкли определять стратегию, исходя из представлений об экономических обстоятельствах в будущем, — объясняет вице-председатель правления Пол Конвей (2012 год). — Мы разрабатываем стратегию или ряд стратегий, которые приведут к успеху безотносительно того, каким завтра будет мир».
Этот принцип, как показывает время, прекрасно работает на практике: Cargill благополучно жонглирует целыми рынками и отраслями производства — как это случилось, к примеру, с выращиванием какао во Вьетнаме.
Семьдесят процентов мирового объема какао собирают в Западной Африке — главным образом на Берегу Слоновой Кости. С 1999 года в регионе царит затяжной политический кризис: тут происходят вооруженные беспорядки, мятежи, подтасовываются результаты выборов, то и дело подтягиваются войска соседних стран. Производство быстро достигло своего потолка, а вкладываться в нестабильных условиях в развитие Cargill не желала. Пришлось искать другие выходы. Деревья какао — растения привередливые: им требуется много тени, тепла и высокая влажность, а также особая почва. Лучше всего этим условиям удовлетворяет сравнительно узкий пояс в двадцать градусов к северу и югу от экватора — пояс, который проходит в том числе через Вьетнам.
Регион Cargill знает на отлично: компания первой из американских транснациональных гигантов перезапустила здесь свои операции после того, как Билл Клинтон восстановил дипломатические отношения с Ханоем в 1995 году. Она быстро превратилась в крупнейшего поставщика местных кормов для животноводческой индустрии, занялась закупками креветок, сои, сахара, торговлей металлом. Страна вовсю пыталась перенять западные модели функционирования рынка. Правительство хотело уменьшить зависимость аграрной экономики от государственной поддержки и принялось поощрять частное фермерство. Результаты трансформации оказались поразительными: десятилетиями Вьетнам ввозил миллионы тонн риса, а в 2012 году впервые стал вторым в мире экспортером этой культуры.
Экономический подъем был на руку Cargill — и она принялась «выращивать» себе нового поставщика какао. В 2004 году компания заключила государственно-частное партнерство с одним из своих крупнейших покупателей, производителем шоколада Mars, и правительствами Вьетнама и Нидерландов (в Голландии расположены главные мощности Cargill по переработке какао). Договора на правительственном уровне было мало: требовалось заручиться поддержкой фермеров. После долгих убеждений компания собрала большую группу предпринимателей, готовых рискнуть и променять традиционные культуры — кофе, черный перец и кешью — на какао. Для подготовки инфраструктуры рынка у Cargill было два года: именно столько требуется саженцам деревьев какао, чтобы начать плодоносить. За это время компания провела тренинги для 12 тысяч фермеров, обучая их защите деревьев от насекомых, удобрению почвы, строительству современных ирригационных систем, технике обработки зерен (аналогичные тренинги, кстати, проводились в Гане и Кот-д’Ивуаре). Еще 900 предпринимателей прошли дополнительное обучение по программе сертификации UTZ. Польза от нее — двусторонняя: закупщики получают определенные стандарты качества, а фермеры — дополнительные сто долларов с каждой тонны продукции. В феврале 2011 года появились первые результаты программы UTZ: сертификаты получили три хозяйства, работавшие с Cargill. За 2012 год набралась еще тысяча желающих пройти обучение.
Тогда же компания построила три крупные закупочные станции в непосредственной близости к плантациям, на главных трассах в провинциях Бен Тре, Даклак и Бинь Фуок. С самого начала она решила придерживаться максимальной прозрачности в ценовой политике. Она ежедневно предоставляет всем желающим онлайн или с помощью текстовых сообщений информацию о том, по какой цене торгуется какао на Лондонской бирже, чтобы фермеры могли сравнить ее с местной закупочной ценой. После заключения сделки они могут «заморозить» цену на три недели: за это время какао-бобы ферментируются и высушиваются. Чтобы устранить последние сомнения, Cargill создала сеть из сотни демонстрационных ферм: любопытствующие могут на живом примере понаблюдать за развитием бизнеса.
В 2011 году вьетнамские фермеры собрали 2 500 тонн какао; более двух третей было продано Cargill. На мировом рынке это, конечно, капля в море: в одном только Кот-д’Ивуаре собирают по миллиону тонн в год, а весь рынок достигает 3,5 млн. Но потенциал роста во Вьетнаме очевиден. За семь лет компании удалось в сорок раз увеличить площадь земель, на которых культивируется какао, и привлечь в отрасль 32 тысячи хозяйств. По прогнозам компании, к 2020 году объем вьетнамского какао может составить уже сотню тысяч тонн — с такими показателями страна войдет в десятку крупнейших поставщиков культуры. В 2014 году Cargill планирует построить во Вьетнаме или расположенной неподалеку Индонезии завод по обработке какао-бобов и приготовлению ликеров, какао-масла и какао-порошка. Пока сырье перевозят на переработку в Голландию: путь занимает 24 дня и довольно затратен.
2010: Ставка на Индию, Китай и Бразилию
Впрочем, Азия для Cargill — куда больше, чем поставщик сельхозпродукции. Особые надежды компания связывает с Китаем и Индией, демонстрирующими постоянный рост спроса на продукты питания. В Китае проживает пятая часть населения Земли, но обеспечить себя продовольствием страна не в силах: она располагает лишь семью процентами пахотных угодий планеты. Значительную часть сырья и готовых продуктов приходится импортировать. В последние годы потребительские привычки тут меняются: средний класс покупает больше птицы и мяса, тратится на здоровую еду, привыкает к полуфабрикатам и ужинам вне дома. Покупатели становятся более требовательными и внимательными к тому, что лежит у них в тарелках. Примерно то же происходит и в Индии.
«Ключ к покорению Азии — скорость», — считает Джерри Лиу, один из управляющих шанхайским подразделением компании. Только за 2012 год Cargill серьезно расширила два своих завода в Китае и запустила новое азиатское подразделение, призванное координировать работу всех площадок региона. Специализацией его стали крахмал, гидроколлоиды, эмульгаторы, подсластители — все то, чего требует меняющаяся продовольственная индустрия. В США, кстати, новый натуральный заменитель сахара Truvia в рекордные сроки стал вторым по популярности на рынке; компания рассчитывает повторить успех бренда в Азии. Еще раньше Cargill открыла в Малайзии инновационный центр исследования пищи, разрабатывающий ароматизаторы для напитков, бактерии для кисломолочных продуктов, различные добавки для кондитерской и шоколадной индустрии.
Не меньший интерес Cargill проявляет к Бразилии. Что и понятно: здесь прекрасный для аграрного бизнеса климат, а пригодных для сельского хозяйства земель и доступных источников пресной воды больше, чем в любой другой стране мира. Экономический потенциал тоже привлекателен: экспорт развит, внутренний рынок в 200 миллионов человек наращивает благосостояние, специалистов и технологий достаточно. Компания построила здесь заводы по переработке сои и получению биотоплива, а также основала партнерство по производству этанола из сахарного тростника. Завод по переработке кукурузы был реконструирован и расширен: теперь здесь добывают чистую энергию из биомассы. Еще один подобный завод откроется в Южной Америке в 2013 году.
Биотопливо, генная инженерия, синтетические добавки… Похоже, под началом Грегори Пейджа Cargill уверенно идет прочь от торговли и переработки сельскохозяйственного сырья в сторону наукоемкого производства — химии и биоэнергетики. Компания активно сотрудничает с молодыми компаниями, инвестируя в инновационные стартапы, а также с крупными корпорациями, имеющими сильные исследовательские мощности, — BASF, Shell и другими. В партнерствах и самостоятельно Cargill перерабатывает кукурузу в пластмассу, коровий навоз — в биогаз, получает технические масла и смазочные материалы из сои и рапса. «Освоение новых видов бизнеса для нас — вещь столь же сама собой разумеющаяся, как и географическое расширение», — считает вице-президент Пол Конвей. Еще и потому, возможно, что в них прячутся большие деньги: новые направления бизнеса Cargill растут на 15–20 процентов в год, а норма рентабельности в них куда выше, чем в традиционном аграрном деле.
2012: Засуха
Небывалая жара в июле и августе 2012 года иссушила почву так называемого кукурузного пояса США (штаты Айова, Индиана, Канзас и другие), уничтожив десятки миллионов тонн кукурузы, сои, пшеницы и овса. Год оказался неурожайным также в Канаде, Австралии и России. В Бразилии не уродилась соя, а Украина и вовсе приостановила на время экспорт пшеницы, сама опасаясь остаться без хлеба. Уже к концу лета засуха обернулась глобальным дефицитом зерна, в том числе кормовых культур, а к октябрю цены на мировых биржах били все рекорды.
Засуха затронула не всю планету. В важном для аграрного рынка Китае, к примеру, ясное небо исправно сменялось дождями — но США в структуре глобальных поставок зерна имеют критический вес. Америка экспортирует около сорока процентов мирового урожая кукурузы, треть сои и пятую часть пшеницы, так что существенное снижение объемов экспорта немедленно аукается всему земному шару. На исходе осени в стране заговорили об угрозе голодных бунтов в государствах, прямо зависящих от американской кукурузы, а также о том, что «продуктовый кризис» может оказаться страшнее экономического.
Из всего клана 14 членов являются миллиардерами, девять входят в список Forbes 400.